sexta-feira, 7 de agosto de 2009

Análise financeiro- Interessante

Tanto a prática como a literatura tem revelado que a análise financeira e de balanços é uma das tarefas mais difíceis e complexas entre as inúmeras que os contadores possuem na missão de contribuir para o desenvolvimento das empresas.

Ora, talvez se pudesse questionar: a análise financeira e de balanços não se constitui numa mera apuração de índices cujas formas já se encontram montadas ou formalizadas? Onde reside, então, a complexidade e a dificuldade?

A resposta é extremamente simples. Apurar ou calcular índices é uma tarefa bastante simplista, tendo em vista que as fórmulas já se encontram padronizadas. O que se precisa é meramente um conhecimento de matemática básica ou financeira e saber classificar e extrair as contas das demonstrações a fim de se aplicá-las às fórmulas, atividades estas estudadas em qualquer curso técnico ou superior de Contabilidade. O grande desafio do problema em questão é justamente a análise ou interpretação destes cálculos ou dos índices extraídos. Calcular é muito simples, mas não é uma atividade que se encerra em si. Indispensável é reforçar a necessidade de bem interpretar os dados e informações.

Partindo-se da hipótese de que parte do elenco de informações que as empresas utilizam para tomar decisões está nas demonstrações contábeis, especialmente no suplemento de análise destas demonstrações, há que se afirmar que a importância em se proceder a análise financeira e de balanços é de um grau de relevância extremamente alto.

Portanto, ainda sobre a questão de importância da análise e talvez com um desejo de eliminar as idéias de dificuldades e complexidades anteriormente discutidas fica um alerta:

É mais interessante e válido utilizar-se de uma quantidade limitada e direcionada de índices e quocientes apurados período a período e compará-los com os padrões do mercado atual e concorrente para expressar quais são os reais problemas merecedores de especial atenção, do que apurar dezenas de indicadores sem qualquer inter-relação e sem bases comparativas com significados absolutos e teóricos.

Enfim, é possível sintetizar ainda uma série de razões para realçar quão importante é esta análise para as empresas:

· Se bem manuseada, pode se constituir num excelente e poderoso "painel de controle" da administração;

· Se não for feita a partir de uma contabilidade "manipuladora" ou "normatizante", pode trazer resultados bastante precisos;

· É uma poderosa ferramenta à disposição das pessoas que se relacionam ou pretendem relacionar-se com a empresa, ou seja, os usuários da informação contábil ou financeira, sejam eles internos ou externos;

· Permite diagnosticar o empreendimento, revelando os pontos críticos e permitindo apresentar um esboço das prioridades para a solução dos problemas;

· Permite uma visão estratégica dos planos da empresa, bem como estima o seu futuro, suas limitações e suas potencialidades.

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Capacitação e Liderança

O líder tem o poder, materializado na forma de atitude, de levar as pessoas a lugares que elas jamais chegariam sozinhas.
Identifique os líderes na sua empresa, perguntando-se:
- Se eu tivesse que ir pra guerra, quem da empresa eu levaria comigo?
Dependendo da resposta você sairia vivo da guerra, já que estaria cercado de pessoas extraordinárias. Caso contrário...
Será que sua empresa está em guerra? Guerra contra a volatilidade do mercado, para manter o fluxo de caixa, para conseguir crédito, contra inadimplência, contra seus concorrentes e etc.
Agora, sobre este novo contexto, identifique novamente os líderes na sua empresa, perguntando-se:
- Estou em guerra, quem da empresa levarei comigo?
A resposta positiva ou negativa definirá seu destino.
O fato é que, no dia a dia, diretores e gerentes agem e pensam de forma limitada. Limitada pelos fatos que falharam em observar. Chame como quiser: estagnação, acomodação, incompetência, zona de conforto, preguiça entre outros de mesma natureza.
Estes são alguns dos fatores que caracterizam o modelo de gestão latino americano e particularmente o brasileiro, que se destacam por priorizar a “mágica” em detrimento da matemática e da sistematização formal que leva a disciplina na execução com foco em resultados.
Se este é o diagnóstico da sua empresa, a doença é a falta de pensamento estratégico. O tratamento é, imediatamente, contratar novos talentos a fim de contaminar positivamente o ambiente vigente e ao mesmo tempo combater e eliminar os cacoetes antigos que se tornaram inaceitáveis considerando as dinâmicas exigidas pelos mercados modernos. A falta de tratamento é o anuncio da catástrofe!
A meta é simples. Sair vivo significa conquistar um território chamado cliente.
A satisfação do cliente está diretamente relacionada ao capital humano da empresa. Na busca pela excelência operacional, o capital humano determina a velocidade e o nível de sistematização que, consequentemente, impacta o cliente.
Satisfação do cliente é uma função matemática que tem correlação forte entre o capital organizacional (sistematização) versus capital intelectual (colaboradores). Poupe seu dinheiro. Você não precisa contratar nenhum estatístico para fazer uma regressão linear sobre este tema.
Esta relação, se colocada num gráfico para facilitar a visualização, passa pela origem o que significa que passa pelo ponto 0 (zero). Se sua empresa tem capital humano / intelectual desalinhado com os desafios, certamente a empresa está sofrendo na sistematização e certamente também impactando negativamente seu maior patrimônio, o cliente.


Se sua empresa NÃO possui um plano , está tudo certo. Qualquer caminho serve. Caso contrário, calibre rapidamente seu capital humano conforme seus desafios. A variável tempo é implacável!
Liderança significa promover a mudança e encarar as rupturas.
Contrate talentos que possuam as competências necessárias para executar as tarefas que lhes foram atribuídas. As tarefas devem obrigatoriamente estar relacionadas com as estratégias e métricas estabelecidas no plano estratégico da empresa.
Para minimizar a ruptura e ganhar performance exija da sua área de recursos humanos que desenvolva e contrate talentos que tenham uma combinação destes ingredientes:

Estas variáveis compõem uma formula simples que permite de antemão prever se a execução será bem sucedida ou não.
E = A*(C + H)
Reflita sobre esta fórmula. Se o colaborador tem alto Conhecimento e Habilidade, porém tem uma Atitude ruim, arrogante, inflexível, não joga em time, é um péssimo líder, ou seja, A = 0 (zero). Qual o resultado da Entrega?
Por outro lado, uma grande Atitude com C + H = 0 (zero) também produzem 0 (zero) na Entrega.
Seja paciente e resiliente com os líderes e impaciente e intolerante com os “desculpistas”
Qualquer indivíduo, dentro ou fora do ambiente de trabalho, preserva padrões de comportamento conhecidos e previsíveis. Estes padrões são determinados pelas referências que receberam ao longo da vida e que determinam seu perfil e sua conduta.Como indivíduos, podemos ser:
1. Omissos e nos esconder do mundo enquanto a tormenta estiver por perto;
2. "Desculpistas" e arrumar uma forma de escapar da responsabilidade;
3. Egoístas inescrupulosos e tentar salvar nossa pele em detrimento do grupo;
4. Medíocres e não fazer absolutamente nada;
5. Oportunistas e pensar que sempre há alguém que se voluntaria;
6. Jogar contra e sabotar;
7. Mudo, e não ligarpara nada nem para ninguém.
Se eu fosse para guerra,levaria comigo pessoas que:

1. Possuam pensamento e visão estratégica, e que estivessem sempre dez passos a minha frente;
2. Tivessem capacidade de articulação para traçar o melhor caminho;
3. Sejam apaixonados, com capacidade de envolver o grupo e determinar sua atitude;
4. Fossem como tratores na eliminação de barreiras que impeçam o grupo de progredir;
5. Possuam disciplina para construir com foco;
6. Sejam corajosas para decidir quem fica e quem vai.
Finalmente, cada um só dá no que tem. Alguns, os destaques, oferecem incondicionalmente seu 1/3 de contribuição para qualquer problema ou ambiguidade. Outros, os “desculpistas” ficam parados esperando que tudo venha da empresa e ainda existem os chorões compulsivos, que reportam que estão apanhando do mercado, porém não esboçam nenhuma reação minimamente articulada ou criativa.
O líder deve concentrar-se na raiz dos problemas e não nos efeitos colaterais. Debater os efeitos é inútil. Ilustrar de forma clara e vocal o significado dos direitos e obrigações de cada colaborador é fundamental. Cobre os resultados, promova meritocracia e remunere por performance. Afinal, se não for pelo amor será, definitivamente, pela dor que a coisa progredirá.
Seja corajoso - decida quem vai levar pra guerra!
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quinta-feira, 6 de agosto de 2009

Visão além do alcance


"A maioria das empresas que falham em seus primeiros anos de vida, falham por falta de planejamento. A etapa mais importante do planejamento é estabelecer uma “visão de futuro” clara, compreensiva, sucinta e realista. Esta é a fase do vai ou racha, e que para a grande maioria... Racha!
Mesmo as empresas que passaram pela fase de "start up" e estampam sua idade em seus logotipos. 10 anos, 20 anos, 30 anos de mercado, e ainda enfrentam o desafio constante de se reinventarem em busca de expandirem sua participação de mercado com rentabilidade.
Se você não sabe o que seu negócio vai virar no futuro, é muito provável que ele não vá para lugar nenhum. Não tem perigo de dar certo!
Quem quer saber sobre a visão da empresa? Seus diretores e gerência média, seus empregados e colaboradores, inclusive os talentosos que sua empresa não quer perder, potenciais investidores, seus clientes preferidos e bancos que vão emprestar o dinheiro para sua empresa crescer.
A visão deve estar relacionada com "o que" sua empresa quer se tornar no futuro, daqui a cinco ou dez anos. Funciona como uma “bússola” que a norteia no decorrer dos anos. Por ser uma das primeiras e mais importantes fases do planejamento estratégico, merece destaque e atenção dos recursos humanos mais talentosos da empresa que devem dedicar tempo e cuidados especiais para amadurecê-la e torná-la significativa.
Outro objetivo da visão é articular como será o ambiente competitivo. Portanto, assegure-se de que sua visão não “aterrisse” sua empresa numa zona de altíssima concorrência sem saber exatamente com que “armas” sua empresa se defenderá no caso de a rentabilidade da indústria simplesmente desaparecer.
Normalmente, não é uma regra, "a visão, deve colocar a empresa fora da zona de concorrência, num oceano calmo, azul e principalmente sem tubarões ferozes" (W. Chan Kim, Renée Mauborgne -
Blue Ocean Strategy).
Assuma que sua visão deve permanecer inalterada por uma década. No entanto, isso não significa que a visão nunca deva ser mudada ou refinada. As condições de negócio ultimamente estão exigindo das empresas constantes adaptações. Numa situação em que uma mudança de ambiente exige uma mudança fundamental, renove sua visão!
Para que a declaração de visão seja eficiente, ela deve seguir os seguintes princípios:
Em poucas palavras deve capturar a essência, a idéia central da visão;
Deve capturar o que torna a empresa capaz, diferentemente das outras, de alcançar a meta visualizada;
Deve haver consenso entre os membros seniores da organização. Eles devem propagar o “orgulho” de trabalhar para empresa e transformá-lo em resultados;
A visão deve ir além dos limites da organização quando relacionados as suas competências atuais;
A visão deve ser real e compreensiva.
A seguir, algumas dicas que podem auxiliar, como facilitadoras, no desenvolvimento da visão.[visão do que a empresa quer ser no futuro][características da empresa][como quer ser reconhecida][por quem quer ser reconhecida][como se diferencia da concorrência][competências que quer ressaltar]
Alguns exemplos:
"Ser a maior empresa de mineração do mundo e superar os padrões consagrados de excelência em pesquisa, desenvolvimento, implantação de projetos e operação de seus negócios." - Vale do Rio Doce
"Seremos uma das cinco maiores empresas integradas de energia do mundo e a preferida pelos nossos públicos de interesse." - Petrobrás
"Ser a melhor empresa de varejo do Brasil." - Lojas Americanas
"Ser uma empresa siderúrgica global, entre as mais rentáveis do setor." – Gerdau
"Ser O Banco líder em performance e perene, reconhecidamente sólido e ético, destacando-se por equipes motivadas, comprometidas com a satistação dos clientes, com a comunidade e com a criação de diferenciais corportativos" - Itaú"

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